Graziela Queiroz
Executiva no ramo de Coaching - Empresa Capacity Force

O atual cenário mundial do mercado, altamente dinâmico e competitivo, tem sido responsável por um aumento expressivo da velocidade das transformações ocorridas nas organizações.

Nas últimas décadas, ouvimos muito sobre mudança organizacional. Em uma rápida consulta à literatura especializada observei a existência de centenas de títulos indicando a necessidade de mudar e ensinando em que mudar. No entanto, não encontra-se quase nenhum material tratando de responder à questão sobre como conduzir a mudança organizacional.

A mudança constante se tornou uma rotina a ser enfrentada pelas organizações nos dias de hoje, porém os administradores, historicamente, não foram preparados para essa realidade. Pesquisas realizadas pela revista “Fortune�, apontam que 70% do fracasso dos executivos e empresários, não ocorrem por falta de uma visão e definição de estratégias para suas organizações, mas sim por falha no processo de implementação.

Muitas vezes, partimos da premissa de que se definirmos uma estratégia adequada, automaticamente a organização mudará de rumo e conseqüentemente o desempenho e os resultados serão diferentes. Contudo, freqüentemente, esse processo não ocorre de forma tão linear e previsível como imaginávamos, e os resultados podem ser confusos, conflitantes e aquém das nossas expectativas.

Com isso, é importante lembrar as palavras de Nicolau Maquiável: “Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de executar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de conduzir, do que iniciar uma nova ordem das coisas�.

Entendo que alinhar estratégias, processos organizacionais e pessoas é fundamental para o sucesso de qualquer mudança organizacional. Esse entendimento apóia as organizações nas principais atividades que envolvam a implementação de novas estratégias, como por exemplo: necessidades de uma nova configuração estrutural (novo organograma); redesenho dos processos; reavaliação dos pontos de controles e sistemas de informação; readequação de cargos, funções e formas de remuneração por resultado.

A parte mais sensível de todo esse processo certamente são as pessoas. Toda iniciativa de mudança organizacional, de uma forma ou de outra, encontra algum tipo de resistência humana, pois envolve uma sensação de perda ou incerteza, que dependendo do seu grau, pode tornar-se um enorme ou até o maior problema durante o processo de mudança, gerando as chamadas resistências. Neutralizá-las, através de uma comunicação eficaz e transparente, de alinhamento de expectativas, de processos de capacitação, de participação e envolvimento são algumas estratégias que dão resultados, quando aplicadas de forma correta.

A ansiedade por ver a mudança ocorrer pode causar nos executivos e empresários uma séria miopia estratégica. Levantar questões-chaves em relação a todos os processos, respondendo com muita clareza e honestidade é um dos caminhos para driblar futuros problemas. Por isso, deixo apenas alguns questionamentos que podem iniciar esta reflexão:

· O processo de mudança está alinhado com objetivos estratégicos da organização e com os valores corporativos?
· A mudança foi planejada? Foram avaliados com profundidade os impactos na estrutura organizacional gerados pela mudança para uma atuação focada e eficaz?
· Existe um entendimento por parte dos gestores que entre a nova e velha situação, existe uma transição que precisa ser gerenciada?
· A equipe está preparada para as novas diretrizes ou precisa-se implantar um programa de desenvolvimento específico para o nivelamento?
· Foram levantados todos os pontos de ruptura e foi estruturado um plano de ação ?
· Foram criados canais de comunicação eficazes, precisos e claros?
· Os custos “invisíveis� foram considerados no planejamento e existe uma ação para cada um deles?
· Existem planos e cronogramas de trabalho, grupos de implementação das mudanças e painéis de controle (indicadores, “scorecard� apropriados), gerando assim, um clima/senso de urgência e pressão positiva por prazos e resultados?
· Os gestores estão preparados para ficarem atentos junto às suas equipes durante a transição, neutralizando frases como; “Eu não disse que….�; Eu bem que avisei…..�; “As coisas não são bem assim….�. Evitamos , também, a tentação de retornar aos procedimentos antigos e as práticas do passado?
· Os líderes da organização (em todos os níveis hierárquicos) envolveram-se e participaram ativamente do processo de mudança (dando o exemplo) ou ficaram como meros observadores?
· Será que não há confusão entre velocidade nas decisões e ações (preponderantes no mundo dos negócios atualmente), com pressa/atropelo/ansiedade (que só traz a falta de foco, desperdício de energias, ambiente “pesado� )em relação à implementação das mudanças na organização?
· A comunicação para os clientes foi realizada de forma estruturada, clara e evidencia os benefícios que o mesmo obterá com esse processo?
· A estrutura da empresa está alinhada à nova rotina organizacional, com foco no aumento do nível de desempenho;
· A organização está preparada para que, em momento de desespero, ela venha a ter condições de reagir e interpretar a queda como parte do processo de mudança.